Als CBI und Paper Wool fusionierten und auf D365 FO umstellen mussten, wurde der Prozess bewusst und strategisch angegangen.
„Wir haben es nicht als IT-Upgrade gesehen, sondern als Business-Upgrade“, sagt CEO Jens Engbo Norddahl.

„Wir haben die Fusion genutzt, um die Mitarbeitenden zu noch engerer Zusammenarbeit zu bewegen. Im Fokus stand, dass das neue System uns einen umfassenden Kompetenzschub geben und uns dabei unterstützen würde, uns kontinuierlich weiterzuentwickeln. Wir wollen nicht stehen bleiben, sondern uns Monat für Monat weiterentwickeln.“

Ein Projektmanager war dauerhaft zugewiesen und fungierte gewissermaßen als Übersetzer zwischen Fachbereich und Beratern. Er übertrug geschäftliche Anforderungen in die Sprache der Berater, steuerte Fortschritt und Ziele und konnte schnell auf Bedingungen reagieren, die sich im Projektverlauf typischerweise ändern.

Die Bereitstellung einer festen Ressource ist etwas, das Jens Engbo Norddahl auch anderen empfiehlt – unabhängig davon, ob es sich um einen externen Berater oder eine interne Ressource handelt.

„Systemseitig war es uns wichtig, das zukünftige System möglichst umfassend zu nutzen – und nicht nur einzelne Teile davon. Das ist einer der Gründe, warum wir so viel Standard wie möglich einsetzen wollten. Natürlich müssen geschäftskritische Anforderungen unterstützt werden, aber Standardlösungen leisten heute sehr viel.

Wir glauben an das Prinzip ‚das richtige Werkzeug für die richtige Aufgabe‘. Wir wollten nichts entwickeln, was bereits existiert. Man kann nicht alles in einem einzigen System abbilden, daher haben wir uns bewusst für den Einsatz mehrerer unterschiedlicher Systeme entschieden“, sagt Jens.

Auf der Dokumentenseite wurde Lasernet gewählt, um die Zusammenarbeit mit Nviro einfacher, besser und weniger komplex zu gestalten.

„Wir sind gerade live gegangen. Zunächst bleiben wir in der Standardlösung, um Erfahrungen zu sammeln, und das Ziel ist, dass wir in sechs Monaten den Output flexibel an unsere Bedürfnisse anpassen können.

Das erfordert Engagement – sowohl vom Management als auch von den Mitarbeitenden. Damit alle auf dasselbe Ziel hinarbeiten, müssen die Ziele für alle verständlich sein. ‚Wenn ich zum Beispiel sage, dass wir sowohl Einheitlichkeit als auch Flexibilität in der Lösung benötigen, ist das eigentlich ein Widerspruch. Doch durch Dialoge und notwendige Kompromisse entsteht ein gemeinsames Verständnis.‘

Test und Schulung

‚Als Mitarbeitender muss man lernbereit und neugierig sein. Und als Unternehmen darf man bei Tests, Anwenderschulungen und der Zeit zum Lernen keine Kompromisse eingehen.‘

Das Zusammenspiel und die gute Kommunikation im gesamten Unternehmen waren entscheidend dafür, dass die Lösung funktioniert – auch im operativen Betrieb.
„Es ist nicht das System des Managements oder des Projektteams, sondern das System der einzelnen Mitarbeitenden.“

Die Einbindung der Mitarbeitenden war ein wesentlicher Erfolgsfaktor des Projekts. Die Abgrenzung des Projektumfangs gelingt umso besser, je besser man das Geschäft versteht – insbesondere, welche Prozesse kritisch sind und welche nicht. Die Mitarbeitenden kennen die Anforderungen und die Abläufe des Alltags am besten. Sie haben das Projekt maßgeblich vorangetrieben und dafür – völlig zu Recht – Anerkennung und Respekt erhalten.

„Organisatorisch haben wir eine Steuerungsgruppe mit dem Management und eine Projektgruppe mit Mitarbeitenden eingerichtet. Letztere sollte sowohl positives als auch negatives Feedback geben. Das war einer der Wege, wie es uns gelungen ist, jedem Projektbeteiligten ein Gefühl der Mitverantwortung zu vermitteln. Wenn wir anderen die neuen Möglichkeiten zeigen, sind es selbstverständlich die Mitarbeitenden – und nicht das Management –, die präsentieren.“

Die Konsolidierung der Unternehmen verlief schnell. Zwei unterschiedliche Standorte mit verschiedenen Arbeitsabläufen und Einstiegspunkten wurden zusammengeführt.

„Change Management und Zeit sind Schlüsselbegriffe, die man wirklich respektieren muss. Für ein großes Projekt wie dieses hat man nie wirklich Zeit – es ist immer mit Störungen verbunden. Der Schlüssel liegt darin, über Frustrationen hinwegzusehen und sich auf die Vorteile zu konzentrieren, die vor einem liegen. Im ersten Jahr sieht man möglicherweise noch nicht viel vom Nutzen der Investition, aber wenn man das Geschäft Schritt für Schritt weiterentwickelt, wird der Sinn des Ganzen zunehmend klar.“

Das Projekt hatte einen kurzen Zeitrahmen und feste Rahmenbedingungen. Dennoch war die Erwartung klar: pünktlich live zu gehen und im Budget zu bleiben.

„Die Implementierung erfolgte nach dem Tabellae-Best-Practice-Ansatz zum Festpreis. Was Tabellae zugesagt hat zu liefern, haben wir auch erhalten – exakt wie definiert.

Es gab keine Unterbrechungen oder Nacharbeiten, bei denen Dinge erneut aufgerollt werden mussten. Das ist besonders wichtig, da Geschäftssysteme immer komplexer werden. Deshalb ist die Konfiguration von Lösungen heute deutlich zentraler als noch vor einigen Jahren.“

„Wir sind an der Ziellinie angekommen. Nun liegt es an uns, den nächsten Schritt zu gehen, das System zu korrigieren und weiterzuentwickeln. Vierteljährlich halten wir ein Meeting ab, in dem wir unter anderem einen Infrastruktur-Audit durchführen, um sicherzustellen, dass die Geschäftsprozesse optimal unterstützt werden.

Wir sind inzwischen in der Lage, die Kommunikation in Rechnungen, Auftragsbestätigungen usw. gezielt auszusteuern. Dabei haben wir die Flexibilität gewonnen, sowohl kunden- als auch auftragsspezifisch zu agieren. Gleichzeitig werden wir in Kürze ein EDI-Modul anbieten können, das uns in der Kundeninteraktion Kosten sparen wird. Meine Mitarbeitenden und ich freuen uns auf die weitere Entwicklung“, schließt Jens.